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        2015年北京交通大學803管理學(真題)

        • 發布時間:2018-11-26
        • 關鍵字:
          一、判斷題(每小題2分,共20分;對者打√,錯者打×,全打√或×者得0分)
          1. 管理的主要目的是使資源成本最小化,因此管理最主要的是追求效率。( )
          2. 人的行為是由動機決定的,而動機則是由需要引起的。( )
          3. 非正式群體通常不具有自身的規范、角色和默認的紀律。( )
          4. 在授權過程中,上級保留著對權力的所有權,即隨時有可能收回委任的權力。( )
          5. 雙因素理論認為,激勵因素通常與工作內容和工作條件有關。( )
          6. 組織職位的設計應當因人而異,以充分發揮每個人的長處和潛能。( )
          7. 網絡計劃法既是一種計劃技術,又是一種有效的控制手段。( )
          8. 與個體決策相比,群體作出的決策趨向于更為精確、更富有創造性和更容易得到接受,但它決策過程耗時普遍較長。因此在決定是否采用群體決策方式時,需要考慮決策效率的提高是否足以抵消效果的損失。( )
          9. 韋伯主張,組織內的人與人之間應是一種非人格化的關系,也就是職務關系,以保證其成員的一切行為都服從于一個統一的理性準則。( )
          10. 反饋控制雖然獲得信息時損失已經造成了,但由于它對員工工作績效進行了評價,因|而有利于強化和激勵員工的行為。( )
          二、單項選擇題(每題2分,15個小題,共30分)
          1. 某碩士考生考前復習很用功,他估計自己有80%的把握能考上,并且他也非常希望考上,其渴望程度為100%。那么,該考生考碩士的激勵力為:( )
          A. 100%B. 80%
          C. 50D. 90
          2. 一家生產照相機的企業的總經理說:“我們生產的是照相機,銷售的是人們美好的回憶和永久的紀念。”總經理的這句話體現了:( )
          A. 企業對利潤的追求B. 企業的社會責任
          C. 企業的使命D. 企業的經營手段
          3. 種莊稼需要水,但這一地區近年老不下雨,怎么辦?一種辦法是灌溉,以補天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物,使所種作物與環境相適應。這兩種措施分別是:( )
          A. 糾正偏差和調整計劃B. 調整計劃和糾正偏差
          C. 反饋控制和前饋控制D. 前饋控制和反饋控制
          4. 假設你是某公司銷售部經理,有一天你接到一位客戶的電話,該客戶在電話中要求你提前3天交貨。你經過一番考慮后告訴對方,若要維持原來的產品質量便無法提早交貨,若要提早交貨則無法維持原來的產品質量,但對方執意堅持提前交貨。在這種情況下,你認為怎么做比較好?( )
          A. 告訴對方:“很抱歉,你的要求不合理。盡管我們也希望能滿足你的要求,但事實上我們辦不到。”
          B. 告訴對方:“只有一種情況可以在不降低產品質量的前提下提早交貨,那便是開夜班趕工。不知你是否愿意承擔這筆額外的成本?
          C. 告訴對方:“我們可以提前3天交貨,但無法保證產品質量,你是否愿意接受質量較差的產品?”
          D. 告訴對方:“提前交貨是否那么重要,按原來的交貨時間交貨是否可以?”
          5. 根據領導的權變理論,影響領導有效性的情景因素中不包括:( )
          A. 上、下級關系B. 任務結構
          C. 職位權力D. 外部經營環境
          6. 為了消除腐敗,廉潔為政,某部門除了大力提倡工作人員要求嚴格自律之外,還一直實行著一種崗位輪換制度,規定處級以上的干部在同一崗位上工作不得超過五年。這種做法可以認為是一-種:( )
          A. 反饋控制B. 前饋控制C. 現場控制D. 間接控制
          7. 我們常說,計劃的內容應當包括“5W1H”。從一個企業的角度來看,這“5W1H”的內容具體體現在企業的戰略計劃和戰術計劃當中為:( )
          A. 戰略計劃側重于確定“What”、“Why”、“When”,戰術計劃是規定“Who”和“Where”以及“How”;
          B. 戰略計劃側重于確定“What”、“Why”,戰術計劃是規定“Who“、“When”、“Where”以及“How“;
          C. 戰略計劃側重于確定“What”、“Why”、“Who”,戰術計劃是規定“When”、“Where”
          以及“How”:
          D. 視企業各自不同情況而定。
          8. 控制標準應該( )。
          A. 可以被衡量B. 用貨幣金額來表示
          C. 盡可能地高D. 代表預期可以達到的最好成績
          9. 某地的老張辦了家小型軋鋼廠,每天軋制鋼筋10多噸,固定資產約100萬元,雇工70多人;迄今已繳納各種稅金30余萬元。老張并不懂軋鋼知識,辦廠的啟動資金也是靠籌款和以房子作抵押向銀行借來的。他心中只對辦廠條件做了這樣的估計:原料,可以用拆船廠拆下來的舊鋼板;技術人員可以聘請;設備可以買,也可以自己造。他認為只要用一臺剪板機把鋼板剪成一條一條的,然后放爐子里加熱,再經過軋鋼機的鍛壓,出來的就是一條條錚錚發亮的鋼筋;銷路不會有問題,因為國家一直沒在當地及鄰近地區辦鋼鐵廠,眼下家家都在大興土木,當地市場的鋼材價格是全國最高的,每噸超過兩千元。事實是,他的軋鋼廠辦成投產后,鋼材銷路很好,所在地區的鋼材市場也因此而穩定在每噸1500元左右。對這項決策,以下何種評述最為恰當?( )
          A. 老張是在以賭博方式進行這項冒險型決策,僥幸碰對了機會。
          B. 企業家成功的關鍵在于發現機會,至于他手中掌握多少資源相對來說是次要的。
          C. 善于進行理性分析而不是靠碰運氣的企業家,會根據自己掌握的資源次定能夠開發哪些機會,爭取把風險降到最低。
          D. A和C都正確。
          10. 某公司領導接待了兩位有合作意向的國外廠商來訪,希望能夠通過會談以較優惠的條件獲得對方以生產工藝技術資料作價的入股投資。會談中雙方氣氛融洽,公司著重向對方介紹了新產品的開發過程與所展示樣品的性能情況,新產品的性能給外商留下了深刻印象,但對進一步合作卻不置可否。你認為這其中出現了什么問題?( )
          A. 公司所開發的產品技術含量過低,難以引起外商的合作興趣。
          B. 公司只是介紹了新產品的技術情況,但缺乏對市場前景的分析。
          C. 外商故意不表態以增強自身在談判中的力量,獲得更優惠的作價。
          D. 外商沒有真正理解該公司的產品計劃,所以無法做出明確的回答。
          11. 一個科學的組織變革過程需要經過解凍、改革、凍結這三個有機聯系的過程。請問以下哪一項活動最有可能反映一個特定的解凍行為?( )
          A. 公司董事會召開專門會議針對近來出現的競爭加劇,效益下滑的情況溝通思想,打破沉悶,再次激發企業活力。
          B. 公司總經理召開一個各層次員工參加的座談會,對近期公司運作中所出現的一些日常管理問題進行反思檢討。
          C. 公司專門設立了一個新機構,集中解決近幾年來公司一些懸而未決的重大問題。
          D. 公司總經理簽發了一份有省政府領導親筆批示的傳真件給公司所有部門。該傳真件是一篇報導,披露由于本公司產品質量而導致一起重大交通事故。
          12. 以下管理幅度可以寬-一些的情況是( )。
          A. 信息溝通技術的效率高B. 管理者能力較差
          C. 下屬受到的訓練差D. 較高層次的管理人員
          13. 下列表格是美國對三種管理者活動時間分布調查后得出的統計表格:

          傳統管理 溝通 人力資源管理 網絡聯系
        第一種管理者 32% 29% 20% 19%
        第二種管理者 13% 28% 11% 48%
        第三種管理者 19% 44% 26% 11%
          試判斷,哪一種管理者是易取得成功?( )
          A. 第一種管理者B. 無法判斷
          C. 第三種管理者D. 第二種管理者
          14. 業務流程重組是為了強化協調,削弱分工而提出的一種新的組織設計方法。根據你的理解,下面哪一條不是業務流程重組的內涵:( )
          A. 業務流程重組著眼于使企業績效獲得戲劇性的、大幅度的改善;
          B. 業務流程重組是要對現有狀況進行改良;
          C. 重組針對的是一系列相互關聯的業務工作活動所形成的過程或流程,而不是彼此;
          D. 通過業務流程的重組或再造,使業務工作方式產生飛躍性變化,從而達到大幅度提高績效的目的。
          15. 某家電生產企業原是以生產銷售大家電而成為名牌企業的,后逐漸開始進人小家電領域。由于企業在市場上已有了一定的知名度,所生產的小家電也頗受歡迎。2008年比2007年的銷售增長率為12. 7%,2009年比2008年的銷售增長率為13%:但市場占有率與其他競爭對手相比則較低。該企業的小家電業務應當屬于下面哪一類?( )
          A. “金牛”類業務B. “明星”類業務
          C. “問題”類業務D. “瘦狗”類業務
          三、案例分析選擇題(每小題2分,10個小題,共20分)
          案例一:琳化妝品公司
          艾琳曾在一家全國性大公司當地區經理,管理250多個上門推銷的推銷員。她后來離開這家大公司經營自己的化妝品公司。她從意大利一家小型香水廠得到了一套化妝品配制流水線,租用了一座舊倉庫,安裝了一套小型化妝品灌瓶與包裝生產線。三年快過去了,艾琳化妝品公司初見成效,艾琳小姐打算擴大業務,增添生產線,建立分銷網絡。
          她制定了一份企業使命報告,闡明了她想要自己的企業成為一個什么樣子。她是這樣寫的:“艾琳化妝品公司準備生產一套化妝品系列。在美國東北部通過百貨商店與專賣商店分銷上市。”她還建立了長期目標:第一,成為意大利香水在美國市場的主要代理商;第二,只銷售高級化妝品;第三,以高收入顧客為主要銷售對象。
          艾琳小姐為擴展業務去銀行貸款,銀行問她的經營有何獨到之處,她回答說;第一,她只批發給獨家經銷她的產品的那些百貨商店和專賣商店;第二,在圣誕節旺季到來的三個月之前來采購的話,她給那些商店在價格. 上打對折,甚至更優惠;第三,她將建立一種內部制度,所有來采購的定單先要核實其信用,在裝貨起運之前才在價格上標出適當的折扣。
          艾琳小姐一回到廠里,就對運輸部經理說:“你最好記住我現在告訴你的話,你今后絕對不可以在信用部認可之前運走任何產品。”
          艾琳小姐確認所需要的資金到位了,就著手具體計劃。她特別想達到的一個目標是,在美國東部的5座大城市開設經銷辦事處。為此,她巡視了10座城市,尋找最佳的落腳點,選中了5座城市,和她的律師與銷售部經理一起為那些落腳點辦理租約設立了一套程序,并確定了最后期限,明年的6月1日,這些辦事處開張營業。這個期限后來沒有兌現,當她找律師與銷售部經理談話的時候才發現,他們雙方都認為要尊重對方,計劃應該由對方最后拍板才能付諸實施。
          艾琳小姐為公司設下的另一個目標是,在下一年度銷售額應達到300萬美元。銷售部經理說,這個目標不現實。艾琳說:“如果你認為我的預測太樂觀,請你給我三個你認為合理的銷售指標。”艾琳問生產部經理,如果所有的生產線都上馬,明年工廠是否能完成300萬美元的定單任務。他回答說,這得等他核準了生產能力的各項數字后才能給她答復。
          艾琳回頭又與律師與銷售部經理聯系,商討如何加快那5個經銷辦事處的開業。她感到有點失望,他們都強調在開張之前,一切事宜必須協調好:簽署租約、添置辦公設備、安裝電話、雇用辦事員、招聘或續聘推銷員、通知客戶、準備新的辦事處專用信箋,等等。
          面對那么多要完成的目標,那么多要拍板的決定,艾琳決定把一些職權委派給主要部門的經理們。她逐一與他們碰頭,一一落實要達到的目標。她給生產部經理定下的目標是,增加生產能力,每個月生產1萬瓶產品,破損率降低到5%,把工薪支出保持在預算的50萬美元之內。那位經理提出了異議,認為有的指標不合理。艾琳回答道:“也許是那么回事吧,你只要盡力而為。”到了年終,生產部經理完成了頭兩個目標,可是工薪支出超了預算10萬美元。“有的事只能如此了,”那位經理解釋道,“就目前而言,我認為增加生產能力與降低破損率比在勞力上花掉多少錢更重要。”根據上述情況、請回答下列問題:
          1. 根據艾琳化妝品公司的長期目標,該公司的使命報告書在闡述公司的使命時應該作哪些修改?( )
          A. 生產高質量的化妝品系列,銷售給美國東北部的低收入的顧客;
          B. 生產低質量的化妝品系列,銷售給美國東北部的高收入的顧客;
          C. 生產低質量的化妝品系列,銷售給美國東北部的低收入的顧客;
          D. 生產高質量的化妝品系列,銷售給美國東北部的高收入的顧客。
          2. 艾琳化妝品公司的長期目標是成為意大利香水在美國市場的代理商,以下哪一項表述方法可以使該目標更具體化?( )
          A. 占有大部分美國市場
          B. 成為意大利香水在美國市場的頭四位代理商之一
          C. 每年銷售更多的艾琳牌化妝品
          D. 使艾琳牌化妝品成為世界名牌商品
          3. 在開設新經銷辦事處的過程中,艾琳小姐忽略了哪一項管理活動?( )
          A. 確定目標B. 制定計劃
          C. 擬定政策D. 明確責任
          4. 假設每天干8小時,每周能完成4萬美元定單的生產任務,一年以50周計算,艾琳化妝品公司能完成多少美元的定單?若要完成300萬美元的定單,其生產能力必須提高百分之多少?( )
          A. 250萬美元,25%B. 200萬美元,25%
          C. 250萬美元,50%D. 200萬美元,50%
          5. 艾琳小姐給生產部經理制定了三個目標,生產部經理選擇了優先考慮增加生產能力與降低破損率的目標,忽視了控制工薪預算的目標,這表明他對目標哪一方面的性質缺乏了解?( )
          A. 目標的層次B. 目標的網絡性
          C. 目標的多樣性D. 目標的順序
          案例二:浴霸公司的激勵問題
          長期以來困擾T浴霸公司最高層管理層-個問題是:生產車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結果就是產品質量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產品,公司的做法是在車間內設置一個由高級技工組成的班組,安排在生產線的最后,在那里解決質量問題。由于這種方法費用高,而且問題大多由于裝配時不小心等造成的。因此,公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺到不滿意。當然,也有些差錯是由于設計不合理造成。
          在公司總裁沈曉華的催促下,分公司總經理召集他的主要部門主管開會研究這個問題的解決方案。生產經理張繼斷言,這些問題是工程設計方面的事情。他認為,只要工程設計. 上充分仔細地設計部件和整機結構,許多質量問題就不會出現。他又責怪人事部門沒有更仔細的挑選工人. 并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達5%以上,且星期一的曠工率經常達到20%。他的見解是:用這樣一種勞動力,沒有一個生產部門能夠有效地運轉。
          總工程師徐沛光認為,部件和整機結構都設計得很好。如果標準要求再嚴一點兒,生產就會非常困難和費時,內燃機的成本會大幅提高。
          人事經理劉媛從多方面來說明人事問題。首先,她指出,由于本公司有強有力的工會,她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權。其次,她觀察到車間的工作是單調和非常辛苦的。所以公司不應該期望工人對于這種工作除了領取工資外還會有什么興趣。但是劉媛說,她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔的工作范圍能夠擴大的話,必然會出現高質量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當問她的建議是什么時,她建議做兩件事:一是要工人掌握幾種操作技能,而不是單一技能;二是工人每星期輪流換班,從生產線的一個位置換到另一個完全不同的位置上,這樣可以為工人提供新的和更有挑戰性的工作。
          這些建議被采用并付諸實行,結果確不盡人意:工人對新計劃表示出極大不滿。個星期后,裝配線關閉罷工。工人們聲稱,新計劃只是一種管理上的詭計:讓他們做比以前更多的工作,訓練他們去替代其他工人卻不增加工資。根據案例所提供的內容,回答以下問題:
          6. 從案例中我們可以看到,該企業對產品質量的控制不夠。管理控制主要有三大類,你認為該企業在產品生產過程中沒有采用哪類控制?( )
          A. 現場控制B. 反饋控制C. 前饋控制D. A和C
          7. 針對企業產品質量存在的問題,企業的高層領導專門開會討論解決方案,在會議上大家見解不一致,典型的看法有以下四種。你認為哪個看法更可取?( )
          A. 根本的原因是工人缺乏興趣和責任感,因此應該首先找到原因。
          B. 為了讓工人負起責任來,應該制定詳細的工作規范,要求他們嚴格執行。
          C. 在生產過程中的每個工序都設立檢驗員進行檢驗,及早發現問題,及早解決。D. 由于一些質量問題是設計原因造成的,應該著眼于提高設計人員素質。
          8. 從案例中我們發現企業各個部門對于質量責任和原因都有不同的看法和爭執,這些爭執反應了什么問題?( )
          A. “經濟人”的假設是正確的,人總傾向于推卸責任。
          B. 企業各個部門之間的協調不好。
          C. 企業中長期存在的難以調和的矛盾此時激化了。
          D. 企業的各部門很難達成統一的意見。
          9. 從案例中我們可以看出,人事經理劉媛試圖通過改變工作的方式和擴大工作范圍來提高工人的興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素?( )
          A. 保健因素
          B. 激勵因素
          C. 改變工作方式是保健因素,擴大工作范圍是激勵因素
          D. 信息不足難以判斷
          10. 人事經理劉媛的建議和改進方式并沒有取得預期效果。你認為最可能的原因是什么?( )
          A. 工作方式的改變和工作范圍的擴大并沒有改變工作本身枯燥乏味的現實
          B. 事先沒有作充分的宣傳
          C. 事先沒有和工人充分溝通
          D. 其他部門的管理者沒有予以配合
          四、請說明并分析領導的作用以及影響領導有效性的因素。(10分)
          五、請簡述決策理論中的成功管理模型和社會模型。(10分)
          六、請簡述團隊發展五階段模型的內容,并對該模型進行評述。(10分)
          七、簡述管理過程學派的主要思想。(10分)
          八、開放式問答題。 (本題答案并非唯一,根據答案的合理性給分)(10分)

          您一個,人在房間會不會吃肉呢?
          一個來訪者問:法師,我想問一個不太恭敬的問題?
          法師:請講!
          來訪者:您在公眾場合是素食,您一個人在房間會不會吃肉呢?
          (師并沒有回答他的問題)反倒問他:您是開車來的嗎?
          來訪者:是的。
          法師說:開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系?如果是為自己系,有沒有警察都要系。
          來訪者:喔,我明白了!
          問題:請結合以上內容,根據你的理解,說明相關的領導理論或激勵理論。
          九、案例分析論述題(15分)
          墨菲定律
          愛德華·墨菲(EdwardA. Murphy)是美國愛德華茲空軍基地的上尉工程師。
          1949年,他和他的上司斯塔普少校參加美國空軍進行的MX981火箭減速超重實驗。這個實驗的目的是為了測定人類對加速度的承受極限。其中有一個實驗項目是將16個火箭加速度計懸空裝置在受試者上方,當時有兩種方法可以將加速度計固定在支架上,而不可思議的是,竟然有人有條不紊地將16個加速度計全部裝在錯誤的位置。
          于是墨菲提出了這一著名的論斷:如果做某項工作有多種方法,而其中有一種方法將導致事故,那么一定有人會按這種方法去做一如果一件事情有可能向壞的方向發展,就一定會向最壞的方向發展。換種說法:假定你把一片干面包掉在地毯上,這片面包的兩面均可能著地。但假定你把一片一面涂有一層果醬的面包掉在地毯上,常常是帶有果醬的一面落在地毯上。
          “墨菲定律”誕生于20世紀中葉,這正是一個經濟飛速發展,科技不斷進步,人類真正成為世界主宰的時代。在這個時代,處處彌漫著樂觀主義的精神。人類取得了對自然、對疾病以及其他限制的勝利,并將不斷擴大優勢;我們不但飛上了天空,而且飛向太空. . . . . . 我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌,這一切似乎昭示著一切問題都是可以解決的。無論是怎樣的困難和挑戰,我們總能找到一種辦法或模式戰而勝之。
          2003年美國“哥倫比亞”號航天飛機即將返回地面時,在美國得克薩斯州中部地區上空解體,機上6名美國宇航員以及首位進入太空的以色列宇航員拉蒙全部遇難。“哥倫比亞”號航天飛機失事也印證了墨菲定律。如此復雜的系統是一定要出事的,不是今天,就是明天,合情合理。一次事故之后,人們總是要積極尋找事故原因,以防止下一次事故,這是人的一般理性都能夠理解的,否則,或者從此放棄航天事業,或者聽任下一次事故再次發生,這都不是一個國家能夠接受的結果。
          美國影片《星際穿越》中有一句經典臺詞:Murph's doesn't mean something bad will happen, it means what can happen will happen.
          墨菲定律并不是一種強調人為錯誤的概率性定律,而是闡述了一種偶然中的必然性。
          問題:談談如何正確理解墨菲定律,并聯系你的切身感受說明相關的管理啟示。
          十、案例分析論述題(15分)
          銷售部經理的人選
          s實業公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理,也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市,其銷售網點遍及北京、上海、武漢等地,用戶達八千余家,每年的銷售業務以50%以上的速度遞增。s公司中設有產品、銷售、服務、人事部等部門,其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部,負責當地的銷售業務。
          S公司總經理邵剛現在面臨一個難題:公司的銷售部需要改組。上星期,銷售部經理楊帆向公司提交了辭呈,理由是另一家公司給他的薪水更加優厚。公司幾次挽留楊帆,但仍沒有改變他的決定。現在,急需任命一位銷售部經理來代替楊帆。同時,邵剛從這件事中得出教訓:為公司長遠利益著想,必須從現在起著手培養后備力量,這樣才能形成人才梯隊,使公司不至于出現一個人走,整個部門都得進行大變動的局面。因此,邵剛決定再確定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選。可是,問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天,也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急!
          邵剛首先考慮銷售部經理人選。他私下認為現任副經理于多不錯,可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對,他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時,這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們:“你們該不會反對他吧?你們都是有目共睹的,他的表現堪稱一流。”人事部經理周林發言道:“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹,對于外在變化永不畏縮,也能立刻適應新情況,但我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人,他不喜歡聽別人的意見,目中無人。如果提拔他當經理,我擔心日后他和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業生,他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表示不服氣呢?另外,現在單位任命主管干部都考慮知識化,一般主管于部都要求有較高學歷。我們這樣做,會不會自毀公司形象呢了?”
          產品部負責人插言:“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。
          邵剛幾乎不相信自己的耳朵,他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多,但其結果必然是于多處處樹敵,公司的管理階層會面目全非,往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧,尊重下屬意見。為了公司長遠發展著想,他或許應該換一個人選?可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢?如果真是這樣,對公司是一個損失呀!想到這些,邵剛就覺得心緒難平。
          邵剛又想到銷售部另一位副經理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼,但他生性平和,擅于團結下屬,能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足,百折不撓,名利也看得很淡,做事不喜歡張揚。比如去年,胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后,邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚:“我們開始并不想與貴公司合作,因為我們認為貴公司在這一方面經驗不足,但你們的代表胡波先生,把我們說服了。而結果也證明,合作對大家都有利。”如果讓胡波出任銷售部經理,似乎順應民心,可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷,缺乏領導魄力。他有時心太軟,在他手下,有幾位表現欠佳的銷售員,按理說應該把這幾個人辭掉,可胡波不忍心這樣做,他讓這些人繼續留在銷售部,干些不重要的事情。關于這件事,財務主管已向邵剛反映過,公司不能容納吃閑飯的人,但胡波據理力爭,這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢?邵剛沒有想好,既然如此,再考慮其他人選吧。
          邵剛下一個想到的是現任西安分部負責人張慶。張慶計算機專業畢業,懂技術、頭腦聰明,從事銷售工作以突進步神速,積累了不少管理經驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來,西安分部的銷售業績突飛猛進,大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天,邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關。信的主要內容是檢舉張慶利用公款大吃大喝,在吃喝中拉攏用戶,他的業績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信,覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子“,但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。現在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢競同西方國家的公司有所不同,在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外,雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用,用于必要的業務開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽,不太妥當呢?難道就沒有比吃喝更好的方式嗎?
          正當邵剛沉思時,周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說:“經理,既然我們對現有公司人選拿不定主意,為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了,要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來?讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時,我們也可把握時機,擊敗M公司呀!”邵剛聽后,覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認真考慮后,又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣,王穎的確是一位難得的人才,公司應不應該把她挖過來?把她挖過來后,公司又如何解決她的職務問題?如果任命她為銷售部經理,是否能理順各種關系,很快熟悉本公司的業務,有效地開展工作呢?這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經。再說,這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩,如何向他們解釋?有可能出現這種局面:挖來一個人,走了一批人,公司得不償失。此事必須三思而后行. . . . . . 。
          問題:如果你處于邵剛的地位,怎樣處理眼前的問題?請給出具體有說服力的解決方案。

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